Idea spotkań „światów”

Wydział „Artes Liberales” Uniwersytetu Warszawskiego będący centrum humanistycznych badań interdyscyplinarnych oraz studiów powiązanych z badaniami interdyscyplinarnymi na wszystkich trzech poziomach kształcenia wypracował modele kształcenia o charakterze prototypowym. Są one rezultatem poszukiwań sposobów łączenia wymagań Unii Europejskiej z inspiracjami płynącymi z uniwersytetów anglosaskich oraz z najlepszymi tradycjami polskiej humanistyki.

Działające w ramach Wydziału Kolegium Artes Liberales stawia sobie za cel kształcenie takich absolwentów, którzy – jak mówi Misja Kolegium – „rozumieją społeczne i instytucjonalne uwarunkowania obywatelskiej aktywności, a jednocześnie potrafią być świadomymi i aktywnymi uczestnikami świata kultury, którzy umieją stawiać pytania i formułować problemy, potrafią znajdować rozsądne odpowiedzi i wiedzą, jak je wprowadzać wspólnie w życie, są zdolni do refleksji nad światem i człowiekiem, potrafią formułować swoje poglądy i – szanując i wsłuchując się w poglądy innych ludzi – umieją bronić własnych w publicznej debacie”.

Głęboko przekonani, że w globalizującym się świecie potrzeba nie tylko gruntownej wiedzy, ale i wyobraźni, aby sprostać twórczemu wyzwaniu innowacyjności, staramy się rozumieć szybko zmieniający się świat, Europę, Polskę, przedsiębiorstwa, miasta, lokalne społeczności, itd. i odpowiednio do tych wyzwań przygotowywać naszych absolwentów.

Chcemy korzystać z wiedzy i doświadczenia wybitnych praktyków gospodarki i sfery publicznej, aby we wspólnej rozmowie zaczerpnąć inspiracji do dalszych innowacji.

Wierzymy, że kształcenie światłych i zaangażowanych obywateli jest najlepszą drogą do budowania bezpiecznego świata, Europy, Polski, rozwijających się w duchu humanizmu i wzajemnego rozumienia i szacunku.

Historia powołania Consilium

W takim właśnie duchu w październiku 2015 roku odbyło się w Kolegium Artes Liberales pierwsze spotkanie „świata humanistyki” i „świata praktyki”.

Dyskusja toczyła się m. in. na następujące tematy:

  • co i jak powinniśmy zmienić zarówno w nauczaniu, jak i praktyce życia publicznego i gospodarczego, żeby wykorzystać twórczą wyobraźnię utalentowanych Polaków, a nie podziwiać sukcesy Polaków-innowatorów osiągane gdzieś w świecie i tam też wykorzystywane?
  • jak wykorzystywać nowe technologie w kształceniu i kształtowaniu młodych ludzi? Czy klasyczne nauczanie oparte na relacji mistrz-uczeń nie ma już racji bytu?
  • czy rzeczywiście jest tak, że świat praktyki poszukuje wyłącznie specjalistów, a nie wszechstronnych, potrafiących myśleć ludzi z wyobraźnią, którzy zdolni byliby dostrzec potrzeby współczesnego człowieka i zaproponować ich zaspokojenie? Czy wobec powszechnego oczekiwania kreatywności powinniśmy porzucać humanistykę (tj. np. Japończycy) dla dziedzin wyłącznie aplikacyjnych? Czy współczesna korporacja nie potrzebuje humanistów rozumiejących człowieka?
  • co powinniśmy zrobić, żeby nasze wspólne – bo przecież pochodzące z naszych podatków – inwestycje w szkolnictwo wyższe zwracały się w postaci elit zdolnych kierować państwem i przedsiębiorstwami oraz zdolnych wprowadzić Polskę do grona światowych innowatorów? Jak połączyć kształcenie i formowanie młodych ludzi na uniwersytecie z przygotowaniem do funkcjonowania w sferze praktycznej?

Inspirująca wymiana poglądów doprowadziła m. in. do następujących konkluzji:

  • na rynku pracy poszukuje się nie tylko osób dysponujących „twardą wiedzą”. Od menedżerów średniego i wysokiego stopnia wymaga się umiejętności takich, jak zdolność krytycznego i strategicznego myślenia, gotowość do ciągłego uczenia się i doskonalenia, zdolność do pracy w grupie, komunikatywność oraz kreatywność. Te umiejętności stymuluje właśnie kształcenie z zakresu nauk humanistycznych i społecznych. Innowacyjność nie ogranicza się tylko do rozwoju nowych technologii. Każde działanie zmieniające obecny stan rzeczy, usprawniające go i otwierające nowe możliwości – jest innowacyjne. W tworzeniu warunków przyjaznych dla innowacyjności konieczne są tolerancja i pozostawianie przestrzeni na popełnianie błędów.
  • system szkolnictwa na poziomie podstawowym i średnim w Polsce nie sprzyja poszukiwaniu i rozwojowi talentów młodych ludzi. Decydując się na studia nie stają wobec znacząco wyższych wymagań. Uniwersytety w konkurencyjnej walce o studentów zaniżają warunki zdobycia dyplomów, a absolwenci wobec największych swych życiowych wyzwań stają dopiero w pierwszej pracy.
  • niezbędna jest obrona idei uniwersytetu rozumianego jako autonomiczna wspólnota ludzi wolnych. Uniwersytet – a szczególnie kierunki humanistyczne – powinny dostosować się do dynamicznie zmieniających się realiów rynku pracy.
  • Wydział Artes Liberales – pozostając w swoistej „kontrze” do całego niewydolnego systemu szkolnictwa wyższego – musi pozostać wydziałem elitarnym, utrzymującym najwyższy poziom kształcenia i rygorystyczne wymogi dotyczące kształtowania postaw młodych ludzi. Poprzez zgranie efektów kształcenia z faktycznymi potrzebami rynku i całego społeczeństwa – potrzebami powstania nowych elit mogących pokierować rozwojem gospodarki i całej Polski w przyszłości – możliwe jest zdobycie i utrzymanie renomy Wydziału w „świecie praktyki”. A to będzie miało już samo w sobie moc tworzenia popytu na absolwentów Wydziału.
  • obie strony, to jest zarówno „świat humanistyki”, jak i „świat praktyki” spotykają się z podobnymi problemami. Są to przede wszystkim kwestie natury systemowej – regulacji prawnych („państwo polskie jest przeciwko biznesowi i nauce”) i skomplikowanych procedur biurokratycznych, tworzonych z pozycji braku zaufania państwa do naukowców i przedsiębiorców. Ale są też problemy wewnętrzne, z którymi borykają się oba środowiska. Innowacyjność, kreatywność i wolność stają się często jedynie pustymi hasłami, którym zaprzecza się w praktyce. Dodatkowo, źle pojęta rywalizacja między przełożonymi a podwładnymi sprawia, że ci pierwsi preferują pracowników posłusznych i nie wybijających się.
  • w kontekście faktycznego braku dialogu między oboma środowiskami podkreślono ogromną rolę zbudowania autentycznie funkcjonujących kanałów komunikacji. Zbyt często kontakt obu stron sprowadza się do narzuconych odgórnymi regulacjami spotkań, stanowiących obopólne utrapienie. Świat humanistyki rzadko chce mieć – a jeszcze rzadziej ma – rzetelny wgląd w otoczenie gospodarcze. Tymczasem coraz bardziej go potrzebuje, gdyż to aplikowalność lub też employability stanowi warunek konieczny jego przetrwania. Z kolei otoczeniu gospodarczemu – choćby nawet poszukiwało ono absolwentów kierunków humanistycznych – także brakuje odpowiedniego dostępu, gdyż kontakt z biurem karier uniwersytetu to „koszmar”.
  • zwrócono uwagę na położenie w procesie edukacyjnym nacisku na budowanie umiejętności rozwiązywania problemów w pracy zespołowej. Dobrze wykształceni indywidualiści z przesadnym mniemaniem o sobie, niezdolni do pracy zespołowej mają nikłe szanse na rozwój kariery w praktyce gospodarczej.
  • Wydział ze swoją misją kształcenia obywateli przyszłości winien poszukiwać i poszerzać grono „sprzymierzeńców” i „ambasadorów” zarówno pośród innych uniwersytetów, jak i w otoczeniu gospodarczym i społecznym. Upowszechnienie wiedzy i informacji o tej elitarnej jednostce edukacyjnej zwiększa możliwość zainteresowania „świata praktyki” jej absolwentami.

Wypełniając postulat pierwszego „spotkania światów”, aby kontynuować dialog w poszukiwaniu innowacyjnych, odpowiadających potrzebom współczesności modeli kształcenia, w grudniu 2016 roku odbyło się drugie spotkanie „świata humanistyki” i „świata praktyki”.

Zmieniający się na naszych oczach świat obnaża dojmujący brak społecznej empatii wśród elit świata zachodniego. Mechanizmy demokracji prędzej czy później dopuszczają do głosu tych, o których zapomniano. Podjęto więc dyskusję, w jaki sposób możemy w młodych ludziach wykształcać społeczną wrażliwość? Czy wystarczy tylko większy nacisk położyć w programach edukacyjnych na nauki społeczne dające szanse na rozumienie reguł wspólnego życia? Czy powinniśmy i ewentualnie w jaki sposób połączyć wysiłki w celu wykształcenia nowych elit wrażliwych społecznie?

Dyskusja doprowadziła m. in. do następujących konkluzji:

  • interdyscyplinarność sprawdza się w praktyce. Najbardziej poszukiwane obecnie przez pracodawców są umiejętności pracy zespołowej, w tym intelektualnej pracy zespołowej, umiejętności zarządzania relacjami w zespole, umiejętności dialogu, debaty i prezentacji, umiejętności precyzyjnego formułowania problemów i samodzielnego poszukiwania wiedzy oraz elastyczność intelektualna i zawodowa kandydatów do pracy, przy czym nie chodzi o łatwość zmiany zatrudnienia, a bardziej o umiejętności adaptacyjne i otwartość na zmieniające się wyzwania.
  • w wyzwaniach programowych Kolegium dominuje odniesienie do tradycji i dziedzictwa. Tymczasem w dobie gwałtownych i szybkich zmian potrzebne byłoby większe zwrócenie się ku teraźniejszości i przyszłości. W wielu miejscach na świecie trwają badania i prace nad sztuczną inteligencją. Ciągle bez odpowiedzi pozostaje jednak pytanie o miejsce człowieka w nowej rzeczywistości. W doskonaleniu programów nauczania niezbędne jest położenie nacisku na kwestie etyczne. Zredefiniować będą musiały się też dotychczasowe dyscypliny nauki, dla przykładu ekonomia, której podstawa programowa nie uwzględnia zmian w realnym świecie.
  • szybkość zmian zachodzących we współczesnym świecie powoduje, że każdy zawód jest dziś tymczasowy. We wszystkich sektorach liczy się krytyczne myślenie, empatia i umiejętność słuchania i rozumienia świata.
  • istnieje wielka potrzeba kształcenia bardziej „kompletnego”, zwracającego uwagę na moralność i etykę, aby uniknąć ryzyka powrotu złych idei, które nie sprawdziły się w praktyce. To, czego dziś brakuje liderom to kręgosłupa moralnego, odpornego na przemijające koniunktury. Umiejętność rozpoznania tego, co dobre i odróżnienia od tego, co złe, jawi się jako kluczowa kompetencja.
  • grono „mędrców” doradzających Wydziałowi i Kolegium powinno spotykać się częściej i podejmować tematy bardziej szczegółowe, tak aby tworzyć przedstawicielom „świata praktyki” możliwość bycia ambasadorami Wydziału.

Postulat ten wraz z doświadczeniem ważności i pożyteczności rady ludzi z zewnętrznego otoczenia, podzielających poczucie odpowiedzialności za przyszłość społeczeństwa, stały się przyczyną przekształcenia spotkań „światów” w Consilium, doradzające Wydziałowi i Kolegium w jego działalności.

Udział w nim jest zobowiązaniem moralnym, a nie prawnym, wspierania Kolegium we wszystkich wymiarach, które w zgodnej opinii uznajemy za ważne. Odpowiedzialność za skutki przyjęcia lub odrzucenia wskazówek Consilium pozostaje wyłącznie po stronie kierownictwa Wydziału i Kolegium.

Spotkania Consilium

25 kwietnia 2018 r.

Konferencję otworzył Dziekan Wydziału, prof. R. Sucharski, który wyraził zadowolenie z kolejnego spotkania oraz podziękował członkom Consilium, którzy włączali się w życie Wydziału:

  • panom R. Nowakowskiemu, R. Wieczorkowi oraz R. Szwedowi, którzy uczestniczyli w dorocznej konferencji dla nowych studentów Wydziału „Artes Liberales” w Gardzienicach,
  • panu R. Nowakowskiemu, który uczestniczył w zajęciach ze studentami z przedmiotu Sztuka Pracy Naukowej.

Poinformował też o uzyskaniu przez Wydział w 2017 r. najwyższej, możliwej oceny A+ w procesie ewaluacji parametrycznej jednostek naukowych, który przeprowadzany jest co 4 lata przez Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych. Podkreślił, że na ocenę Wydziału bez wątpienia wpływ miała współpraca z Consilium, umożliwiająca otwarcie środowiska akademickiego na problemy otaczającego świata.

Prof. J. Axer przedstawił główne założenia reformy szkolnictwa wyższego ujęte w projekcie ustawy zwanej Konstytucją dla nauki, kładąc nacisk na:

  • autonomię organizacyjną uczelni – strukturę organizacyjną ma określać statut, uchwalany przez samą uczelnię,
  • powoływanie Rady uczelni – ciała konsultacyjnego, w którym zasiadają osoby z zewnątrz; wybór do tych rad nie jest jawnie polityczny;
  • władzę wykonawczą skoncentrowaną w rękach rektora;
  • nie zmienione w stosunku do lat poprzednich środki finansowe, przeznaczone na naukę,
  • utrzymanie sytuacji, w której system finansowania nauki i szkolnictwa wyższego „nie widzi” interdyscyplinarności.

Z subiektywnej perspektywy Wydziału, w sytuacji, w której nie znany jest ostateczny kształt ustawy, najważniejsze jest zagwarantowanie w systemie szkolnictwa wyższego miejsca na kształcenie interdyscyplinarne.

W trakcie prac i konsultacji nad projektami ustawy, władze Wydziału podjęły działania, aby przekonać projektodawców o wartości kształcenia interdyscyplinarnego dla współczesnego rynku pracy.

W tym miejscu wyraził podziękowanie dla p. M. Wituckiego, który uczestniczył w konferencji z udziałem Min. J. Gowina, poświęconej doskonałości kształcenia interdyscyplinarnego, przedstawiając oczekiwania i prognozy rozwoju rynku pracy w Polsce i na świecie.

Szkolnictwo wyższe i nauka polska wymagają zmian. Zaproponowane kierunki reformy wzorują się na rozwiązaniach w innych krajach, które zajmują wysokie pozycje w światowych rankingach wyższych uczelni.

Największym zagrożeniem dla reformy jest opór samego środowiska akademickiego przed wprowadzeniem zmian, które są de facto fakultatywne i zależą od samych uczelni. Dzisiaj uniwersytet jest konfederacją wydziałów z silnymi, autonomicznymi środowiskami lokalnymi.

Wprowadzenie zmian proponowanych przez ustawę autonomię tę narusza, nie poprawiając ani motywacji, ani finansów.

W uzupełnieniu prof. M. Wąsowicz stwierdził, że ogląd projektowanych zmian z zewnątrz może pomóc odkryć szanse reformy, których środowisko nie uświadamia sobie. Podkreślił, że ukrytą pułapką reformy jest parametryzacja według dyscyplin naukowych i jednoczesne pozostawienie dowolności co do kształtu struktury organizacyjnej uczelni. Już na obecnym etapie dyskusji zarysowują się różne koncepcje uczelni w Polsce.

W Uniwersytecie Warszawskim toczą się dyskusje nad przyszłym kształtem Uczelni. Biorą w nich udział jednak tylko „starsi”, a „młodsi” dystansują się, pozostawiając sprawy swojemu biegowi. Studenci i młodzi pracownicy nauki traktują swój pobyt na Uniwersytecie jako tymczasowy, do czasu znalezienia lepszej posady.

Wypowiedzi te zainicjowały dyskusję, w której stwierdzono m. in.:

  • obraz rzeczywistości akademickiej jest dużo ciemniejszy, ze względu na otoczenie społeczne, które z jednej strony domaga się zwiększenia kontroli nad systemem szkolnictwa, a z drugiej strony nie dostrzega i nie komentuje tego, w którą stronę idą zmiany. Presja społeczna jest nieodczuwalna. Słyszalne są tylko głosy przeciwne zmianom. Dla środowiska Artes Liberales najważniejszym punktem odniesienia powinien być ogląd zewnętrzny.
  • Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Publicznych popiera ustawę, gdyż ta daje większą władzę rektorom. Ale istnieje obawa, że choć ustawa będzie dobra, to pozostanie nie urzeczywistniona. Środowisko Artes Liberales ma swoje osiągnięcia. Potrzeba tylko reklamy i promocji tego, co robimy, aby zyskać szerszą społeczną akceptację.
  • istnieje pilna potrzeba poprawy komunikacji Wydziału „Artes Liberales” z otoczeniem zewnętrznym. Popularyzacja naszych celów i osiągnięć może być najlepszą formą samoobrony przed niewiedzą posłów. Podobnie jak konieczność dialogu ze stowarzyszeniami pracodawców, którzy są „odbiorcami” naszych absolwentów. To ich głos wskazujący na potrzebę kształcenia interdyscyplinarnego może być decydujący przy podejmowaniu ostatecznych decyzji co do przyszłego kształtu systemu szkolnictwa wyższego w Polsce.
  • największym problemem i zagrożeniem dla reformy szkolnictwa wyższego paradoksalnie nie są politycy, ale samo środowisko akademickie. Zasugerowano, aby obrać drogę trudną, ale najprostszą, to jest pozyskać „masę krytyczną” zwolenników reformy w samym Uniwersytecie. Potrzebny jest lider zmian, który nie tylko przygotuje ich racjonalny projekt, ale zbuduje sojusze na ich rzecz.
  • społeczeństwo nie interesuje się reformą szkolnictwa wyższego. Z zewnątrz trudno zorientować się, jak wygląda  governance na uczelniach. W środowisku akademickim każdy „ciągnie swoją kołdrę”. Wyraźna jest potrzeba przywództwa wskazującego kierunek i budującego „masę krytyczną” zwolenników zmian.

Wobec takiej sytuacji należałoby wzmocnić społeczną rozpoznawalność Wydziału „Artes Liberales” i tego wszystkiego, co tu robimy w zakresie zarówno nauki, jak i dydaktyki. Stabilność i myślenie o przyszłości to wartości środowiska artes liberales, które są tak samo ważne dla całego społeczeństwa.

  • wskazano na potrzebę śledzenia stanu ustawy na poszczególnych etapach legislacji i bieżące reagowanie na zmiany wprowadzane przez polityków. Praktyka pokazuje, że udaje się odwrócić próby zniekształcania reform pod wpływem partykularnych interesów różnego rodzaju lobbystów.
  • zwrócono uwagę na znaczenie lobbingu studentów artes liberales, jako doświadczających bezpośrednio zarówno obecną, jak i przyszłą sytuację w szkolnictwie. Wskazała na znaczenie mediów społecznościowych w budowaniu lojalności studentów i absolwentów do Wydziału.

Na zakończenie spotkania Deklarację przynależności do Consilium podpisali p. Tatiana Oszmańska oraz p. Paweł Dangel.

Deklaracja utworzenia Consilium przy Wydziale i Kolegium „ Artes Liberales” Uniwesytetu Warszawskiego

„Uniwersytet ma nie tylko utrzymywać w narodzie nauki i umiejętności w takim stopniu, na jakim już w świecie uczonym stanęły, ale nadto doskonalić je, rozkrzewiać i teorię ich do użytku społeczności zastosowywać”.
(z Deklaracji Założycielskiej Uniwersytetu Warszawskiego z 1816 roku)

 

W poczuciu odpowiedzialności za wykonanie zadania wypływającego z misji oraz za społeczeństwo, w którym żyjemy, zdając sobie sprawę z konieczności nieustannego ulepszania i dostosowywania naszych działań do zmieniających się oczekiwań szeroko rozumianego otoczenia zewnętrznego, dla którego kształcimy i formujemy młodych ludzi,

powołujemy Consilium,

jako zebranie osób dobrowolnie, moralnie zobowiązujących się do doradzania i wspierania Wydziału i Kolegium „Artes Liberales”.

W dążeniu do jak najlepszego wykonania naszej powinności, rady Consilium będziemy traktować jako ważne wskazówki dla naszej pracy.

Wyrażamy wdzięczność wszystkim, którzy niniejszym swoim podpisem składają deklarację przynależności do Consilium i gotowości służenia Wydziałowi i Kolegium swoją radą i wsparciem.

Dr hab. Robert A. Sucharski, prof. UW
Dziekan Wydziału „Artes Liberales”

prof. dr hab. Jerzy Axer
Dyrektor Kolegium Artes Liberales

Warszawa, 7 grudnia 2016 roku.

Skład Consilium

Paweł Dangel

Ukończył studia reżyserii w Państwowym Instytucie Sztuki Teatralnej w Moskwie (GITIS). W latach 1979-1984 pracował jako reżyser w teatrach w kraju i Londynie. Wykładał na wyższych uczelniach teatralnych. Jak twierdzi, studia oraz praktyka w teatrze dały mu możliwość zdobycia umiejętności niezbędnych w pełnionej przez niego później funkcji menedżera.

W 1984 roku wyemigrował do Wielkiej Brytanii – kraju, który posiada szczególnie rozbudowany i prestiżowy rynek finansowy rozpoczął karierę w ubezpieczeniach. Od 1985 roku przechodził przez kolejne etapy drogi zawodowej jako agent, menedżer, a następnie dyrektor. Pracował w takich towarzystwach ubezpieczeniowych, jak: Royal Life, Lincoln National i MGM Assurance. Praktyczna znajomość ubezpieczeń to cenna umiejętność, którą wykorzystał później jako prezes firmy ubezpieczeniowej.

W 1994 wrócił do Polski, aby założyć TU na Życie Nationale-Nederlanden Polska. Pełniąc w nim funkcje Wiceprezesa Zarządu oraz Dyrektora ds. Sprzedaży i Marketingu, miał decydujący wpływ na sukces rynkowy firmy.  W czerwcu 1997 roku został powołany na stanowisko prezesa zarządu TUiR Allianz Polska SA. oraz TU Allianz Życie Polska SA., które również zakładał „od zera” (greenfield). Następnie nieprzerwanie przez 16 lat z sukcesem kierował i rozwijał Grupę Allianz w Polsce. Od 1999 roku do 2015 pełni funkcję członka Rady Nadzorczej Banku Pekao SA.

W latach 2013-2015 był członkiem Kapituły Orderu Odrodzenia Polski. Odznaczony Krzyżem Oficerskim Odrodzenia Polski za rozwój rynku finansowo-ubezpieczeniowego w kraju. Uznany został menadżerem 20-lecia w Polsce w rankingu dziennika Rzeczpospolita.

Jest autorem autobiograficznej książki „Zawsze wzwyż, nigdy w dół” (wydawnictwo Znak). Od września 2017 dyrektor naczelny i artystyczny Teatru Ateneum im. Stefana Jaracza w Warszawie.

Krystyna Matysiak

Doświadczony menadżer branży finansowej specjalizujący się w obszarze HR. Brała udział w połączeniach spółek oraz realizowała projekty start-upowe. Krystyna Matysiak swoje doświadczenie zawodowe zdobywała pracując m.in. dla Coca-Cola Poland, Hotelu Hyatt oraz Banku Pekao SA. Od 2009 roku związana była z LINK4, gdzie pełniła funkcję Dyrektora Pionu HR i członka zarządu. W tej ubezpieczeniowej firmie wdrożyła rozwiązania wspierające biznes oraz budujące  zaangażowanie. Zaowocowały one wieloma nagrodami i wyróżnieniami. Do najważniejszych należy uzyskanie najwyższego poziomu zaangażowania w badaniu Gallupa (2013 rok) oraz zdobycie tytułu Najlepszego Pracodawcy w latach 2013, 2014 oraz 2016. Po przejęciu LINK4 przez PZU, Krystyna Matysiak wniosła znaczący wkład w rozwój tego pionu Grupy PZU jako Dyrektor Zarządzający ds. HR Grupy PZU. Od 1 lutego 2017 w Generali Polska jest odpowiedzialna za zarządzanie zasobami ludzkimi i obsługę klienta.

Krystyna Matysiak studiowała na Wydziale Historii Uniwersytetu Warszawskiego, który ukończyła z wyróżnieniem „Cum Laude” oraz na Wydziale Administracji i Zarządzania.

Jest członkiem „HR Influencers”.  Miesięcznik ekonomiczny Home&Market uznał ją za jedną z 50 najbardziej wpływowych kobiet w Polsce.

Andrzej Maciejewski

Kierując warszawskim biurem Spencer Stuart Andrzej Maciejewski jednocześnieodpowiadazapraktykęPrivateEquitywEuropieWschodniej.Andrzejponadtojestaktywnymczłonkiemnastępującychpraktyk:dóbrkonsumpcyjnych,przemysłu,usługfinansowych,farmacji,mediówitelekomunikacji.AndrzejdołączyłdoSpencerStuartwgrudniu2005r.,wnoszączesobąkilkunastoletniedoświadczeniewExecutiveSearch.Andrzejrealizowałprojektywewszystkichsektorachgospodarki,wostatnichlatachskupiającswojewysiłkinasektorzefinansowymorazbranżyPrivateEquity.
PrzeddołączeniemdoSpencerStuartAndrzejpełniłfunkcjęPartneraZarządzającegowwiodącejnarynkuniemieckimfirmieExecutiveSearch.Odpowiadałzawprowadzenieirozwójtejfirmynarynkupolskim.Podjegokierownictwem,biurowarszawskiebyłonajbardziejrentownymimogącymsiępochwalićnajlepszymiwynikamiprzedsięwzięciemfirmynarynkachzagranicznych.WcześniejAndrzejbyłDyrektoremdziałuExecutiveSearchiKonsultantemwwiodącejpolskiejfirmiedoradczej.
AndrzejrozpocząłswojąkarieręzawodowąjakoCopywriterwjednejzwiodącychmiędzynarodowychagencjireklamowych.
Andrzejjestczłonkiem-założycielemStowarzyszeniaDoradcówPersonalnych(SDP)iprzezdwalatazasiadałwZarządzieStowarzyszenia.JestrównieżczłonkiemPolskiegoStowarzyszeniaZarządzaniaKadrami.
AndrzejuzyskałtytułmagistranaWydzialePrawaiAdministracjiUniwersytetuWarszawskiego,studiowałrównieżwCentrumPrawaBrytyjskiegonaUW.Mówipłynniepopolsku,angielskuiniemiecku,posiadatakżeznajomośćjęzykarosyjskiego.
1

Robert T. Nowakowski

Absolwent anglistyki na Uniwersytecie Łódzkim.

Partner w Spencer Stuart – firmy konsultingowej, specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym, a w szczególności w rekrutacji i ocenie managerów najwyższego szczebla dla różnych branż oraz członków rad nadzorczych.

Przed dołączeniem do zespołu Spencer Stuart był dyrektorem zarządzającym zasobami ludzkimi w PepsiCo w Europie Centralnej i Wschodniej.

Tatiana Oszmiańska

Tatiana Oszmiańska jest konsultantką w warszawskim biurze firmy Spencer Stuart, gdzie należy do praktyki przemysłowej. Ponadto, jest jednym z głównych członków zespołu Leadership Advisory Services w Spencer Stuart. Posiada niemal dwudziestoletnie doświadczenie na stanowiskach kierowniczych w globalnych firmach przemysłowych, konstrukcyjnych i firmach z branży dóbr konsumpcyjnych. Tatiana posiada szeroką wiedzę w zakresie transformacji i zarządzania zmianami, w zakresie procesu integracji podczas fuzji, a także w zakresie przywództwa, rozwiązań produktowych, sprzedaży i marketingu.

Różnorodne doświadczenie przywódcze i transformacyjne

»      W ostatnim czasie Tatiana była dyrektorem generalnym kanałów B2B i B2C w Lafarge Holcim i pełniła obowiązki wiceprezesa zarządu. W czasie swojej kadencji zdefiniowała na nowo strategię marketingową firmy ze zorientowanego na produkcję wytwórcy na skoncentrowanego wokół klienta dostawcę rozwiązań. Ta kluczowa zmiana pozwoliła firmie wyróżnić się i umocnić swoją pozycję na polskim rynku.

»      Poprzednio Tatiana spędziła niemal dziesięć lat w Bunge, wiodącym międzynarodowym przetwórcy nasion i wytwórcy oleju, w rolach marketingowych, komercyjnych, zarządzania projektami oraz zarządu.

»      Wcześniej Tatiana współprowadziła reorganizację operacji komercyjnych w przejęciu ZT Kruszwicy przez Cereol Beghin Say oraz była konsultantką w GlobalPraxis, pracując dla dynamicznie rozwijających się firm z branży konsumenckiej.

Tatiana zdobyła dyplom magistra na Uniwersytecie Warszawskim w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Ponadto, ukończyła szereg kursów przywódczych w wiodących szkołach europejskich, takich jak ESADE, HEC czy INSEAD.

Dorota Serwińska

Dorota Serwińska ma ponad 20 lat doświadczenia w executive search i pracy działach w personalnych firm.

Przez ostatnie 5 lat pracowała jako konsultant w wiodącej, globalnej firmie executive search, gdzie tworzyła praktykę farmaceutyczną, sieci opieki zdrowotnej i firm sprzętu medycznego (Life Science) w Polsce. Dorota realizowała projekty dla: Affidea, Amgen, Astra Zeneca, Biogen, Eli Lilly, GE Healthcare, GSK, J&J, Medicover, Sanofi, Sandoz, Teva Pharmaceuticals i innych. Dorota pracuje także dla firm z sektora FMCG, Fashion/Apparel i Retail; wśród jej klientów można wymienić, między innymi Avon, J&J Consumer, L’Oréal, Nivea, Tchibo, Triumph. Dorota ma doświadczanie w realizacji projektów z obszaru produkcyjnego w przemyśle dla takich firm jak Grupa PGE, Tauron Dystrybucja, Lafarge czy Hispano Suiza.

Wcześniej Dorota spędziła 9 lat Kienbaum Consultants International, w wiodącej europejskiej firmie z branży executive search jako Principal i Management Team Member. Odpowiedzialna była głównie za praktykę farmaceutyczną i high-tech. Prowadziła projekty na stanowiska wyższego szczebla zarówno dla lokalnych, jak i międzynarodowych firm. Dorota wniosła pokaźny wkład w sektor konsumencki; ma na koncie również współpracę z przedsiębiorstwami przemysłowymi.

W latach 1999-2001 Dorota pracowała jako Kierownik ds. Rekrutacji i Selekcji w jednym z największych konglomeratów przemysłowych i telekomunikacyjnych w Polsce. W ramach tej roli była odpowiedzialna za tworzenie i wdrażanie firmowej polityki rekrutacji i zatrudnianie wszystkich menedżerów najwyższego szczebla w organizacji.

Przed objęciem tej pozycji Dorota przez trzy lata pracowała jako konsultant w Korn/Ferry, jednej z wiodących globalnych firm executive search, gdzie zajmowała się sektorami: finansowym i high-tech w Polsce. Jeszcze wcześniej pełniła rolę menadżera do spraw personalnych dla trzech działów firmy Lucent Technologies (wcześniej AT&T) w Polsce.

Dorota ukończyła Katolicki Uniwersytet Lubelski uzyskując tytuł magistra socjologii. Jej językiem ojczystym jest polski; biegle włada językiem angielskim, posługuje się również francuskim i rosyjskim.

Roman Szwed

Prezes Zarządu Atende S.A. Absolwent Wydziału Fizyki na Uniwersytecie Warszawskim, uzyskał habilitację z fizyki wysokich energii. Ma na swoim koncie znaczący dorobek naukowy. W 1991 r. zespół pod jego kierownictwem dokonał historycznego podłączenia Polski do Internetu. Był współzałożycielem i prezesem firmy ATM, dziś kieruje giełdową spółą Atende powstałą w wyniku wydzielenia z ATM usług informatycznych. Atende jest wiodącym integratorem sieciowym w Polsce. Firma z 25-letnim doświadczeniem w realizacji zaawansowanych technologicznie projektów z zakresu infrastruktury informatycznej, dziś jako Grupa Kapitałowa Atende specjalizuje się także w integracji oprogramowania, oferując m.in. swoje usługi w chmurze oraz innowacyjne rozwiązania IT dla sektorów: finansowego, telekomunikacyjnego, energetycznego, publicznego i medycznego.

W czasie swojej kariery zawodowej Roman Szwed otrzymał liczne wyróżnienia za swoją działalność i jest członkiem wielu stowarzyszeń, w tym wieloletnim członkiem Rady Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji. W 2013 r. został odznaczony przez Prezydenta RP Złotym Krzyżem Zasługi za działalność na rzecz rozwoju społeczeństwa informacyjnego.

Roman Wieczorek

Rocznik ’57, urodzony w Poznaniu, wykształcenie prawnicze zdobył na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, w 1986 uzyskał tytuł radcy prawnego.

Z firmą Skanska, jedną z czołowych firm budowlanych i deweloperskich na świecie, związany od 18 lat.
Od 2010 do listopada 2016 – Wiceprezes Wykonawczy Zarządu Grupy Skanska w Sztokholmie, wcześniej w latach 2002 – 2010 – Wiceprezes i Prezes Zarządu Skanska SA w Polsce.  W latach 2014 – 2016 – Prezes Zarządu Skanska Czechy i Słowacja. W latach 2002-2010, poprzez budowę kultury organizacyjnej opartej na wartościach Skanska, przeprowadził wiele gruntownych zmian w całej organizacji Skanska w Polsce, których celem było wdrożenie jednolitej strategii i modelu biznesowego.

Najważniejsze zainteresowania to teoria zarządzania, przywództwo, zarządzanie zmianą, etyka, filozofa i muzyka. Żonaty, troje dorosłych dzieci.

Maciej Witucki

Przewodniczący Komitetu Dialogu Społecznego Krajowej Izby Gospodarczej. Jest absolwentem Politechniki Poznańskiej. Ukończył również studia podyplomowe z logistyki  i inżynierii przemysłowej na Ecole Centrale Paris we Francji, a także zaawansowany program zarządzania (AMP) na INSEAD we Francji. Swoją karierę zawodową rozpoczynał w Banku Cetelem (Grupa Paribas) – najpierw we Francji,  a następnie w Polsce. Od października 2001 roku pracował jako członek zarządu, a od 2005 roku jako prezes zarządu Lukas Bank (grupa Credit Agricole). W latach 2006-2013 pełnił funkcję prezesa zarządu Orange Polska, a we wrześniu 2013 roku objął stanowisko przewodniczącego rady nadzorczej. W styczniu 2016 roku został powołany na stanowisko prezesa zarządu Work Service S.A. Zasiada w radach nadzorczych AXA Ubezpieczenia TUiR S.A. oraz TVN S.A. Od 2010 roku jest prezesem Francusko-Polskiej Izby Gospodarczej (CCIFP). Jest także przewodniczącym rady programowej Kongresu Obywatelskiego oraz członkiem rady dyrektorów Atlantic Council of the United States.